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评估动态市场机会的框架GY.dF4y2Ba

许多公司寻求增长机会,以巩固已经稳固的绩效或蹦床下垂收入。我提供了以下洞察的一些主要动机,这将导致公司考虑新的机会,以及一些可用于评估宏观规模机会的标准。GY.dF4y2Ba

显然,公司开发新商机的动机的重要组成部分在于增长领域。公司有义务在提高整体销售,增加市场份额或增加的盈利能力方面,这些企业均可予以发展。第一个阐明这些动机的研究人员是ansoff,他提出了一个二倍的矩阵,例如在图1中所示,其中将机会基于产品和市场的类型基于类型的类型。GY.dF4y2Ba

展览1:a 2 x 2机会矩阵GY.dF4y2Ba

a 2 x 2机会矩阵GY.dF4y2Ba

Ansoff假设每个细胞或增长载体可以通过一些尖锐的问题来解决。这些问题的答案可能很好地为战略替代品的制定提供了宝贵的洞察力。GY.dF4y2Ba

市场渗透策略回答问题,“我们如何让我们的现有客户增加卷(购买更多产品)?”或者,“我们如何让我们的现有客户为他们正在购买的产品支付更多费用(提高盈利能力)?”GY.dF4y2Ba

产品开发策略回答问题,“我还能销售我们当前的客户什么?”采用该策略的公司自然地考虑当前产品的延长。这里的更好的策略可能是避免将简单地蚕食或更换现有产品销售的产品,而是提供增量销售。补充产品可能是提供增量销售的最佳方式,此外,杠杆率利用当前的客户关系。GY.dF4y2Ba

市场发展战略回答了问题,“我们可以销售我们目前的产品?”或者“我们在哪里可以销售我们的产品?”甚至更好,“我们的产品还可以用于什么?”谁 - 否则可能会与其他问题相结合,以在不放弃制造业的核心竞争力的情况下开发全新的客户。至少一家医疗设备制造商还将产品销售给兽医供应行业。GY.dF4y2Ba

多元化策略回答了这个问题,“我们可以进入哪些其他业务?”虽然这一策略可能会产生纯粹的增量增长,但由于他们在其专业知识之外追求机遇,公司的风险也最大化。多年来,许多医疗器械公司追求多样化策略,包括作为土地投机,办公自动化甚至成为高新技术飞机制造商的子承包商,利用一些加工中心的闲置能力。GY.dF4y2Ba

选择一种成长策略很大程度上取决于公司的使命和计划方向。高层管理人员被期望为公司阐明远景,发展小组必须能够在备选方案中做出选择,选择既能提供最大回报又能支持高层管理人员为公司实现目标的机会。GY.dF4y2Ba

评估机会在文献中也有广泛的论述。也许在宏观尺度上最有用的工具是波士顿咨询集团(BCG)矩阵。这个模型首先在20世纪60年代流行起来,后来被其他方法所取代,但仍然为考虑收购机会和现有产品组合提供了非常有用的参考,如表2所示。GY.dF4y2Ba

表2:BCG机会矩阵GY.dF4y2Ba

一个BCG的机会矩阵GY.dF4y2Ba

也许这一模型最重要的方面是市场增长轴。该措施表明,与其他竞争机会相比,通过相对增长率测量的市场的健康状况。在大多数情况下,进入比目前竞争的市场快速或更快地增长的市场是优选缓慢增长市场的。GY.dF4y2Ba

相对市场份额轴只是衡量一个产品在给定的细分市场中占有的竞争地位。显然,较高的份额比较低的份额更有利,但即使持有少量的份额,公司仍然可以赚取相当多的利润,就像那些开辟了市场利基来服务的公司的例子一样。然而,市场份额的衡量可能具有欺骗性,因为这个术语完全依赖于竞争集合的定义。例如,苹果拥有70%的智能手机市场,还是仅仅只有8%的手机市场?一些消费品公司一直在重新定义他们的所有类别,以至于他们的市场份额不到40%。GY.dF4y2Ba